又是一个双月末了，字节的小伙伴都知道要制定下个月的 OKR 了。那么我需要考虑一个问题，我们该做什么，该先做什么。
上周五，我组织团队里的小伙伴进行了一次脑暴会——《两年后的 ArcoSite》，解释一下，ArcoSite 是我们的产品名。这次脑暴会还是相当成功的，一方面我有机会很充分地跟大伙儿聊我的规划，一方面也让大家有机会聊自己对产品的期望和遗憾。两个多小时的脑暴会后，我们整理了数十条 idea，会后再通过问卷对这些 idea 投票，于是未来一段时间我们要做的事情和相互之间的优先级也就清晰了。之所以考虑用脑暴的形式，还是希望团队里的所有人都参与到未来的规划中，我们后续的所有重点事项都是大家认可的，同时也能让一些不成熟的想法得到更充分的认证。
通过这次脑暴，虽然不能真的描绘出两年后我们的产品是什么样，但完全可以清晰描绘出一年后我们的产品是什么样。具体推进可以每两个月规划一个大版本，每半年规划一到两个里程碑。对于每一个大版本，我会考虑一个问题，如果这个双月有一件事必须要做，那会是什么事。选出来的这件事就是这个双月版本的主题，对于这个版本，一定要在这个主题下有重要产出。于是，未来一年六个大版本的六个主题就制定完成了。
回到 OKR 的问题，每个双月开始，我们都有各种各样的事情要推进，有些是积压的任务，有些是历史惯性。但无论如何，一定要投入人力去保障我们既定的“主题”能够顺利完成。这些事情还是不够成体系，还需要再归拢归拢。通常研发同学会按业务线、模块来拆分 O，但对于团队 OKR 来说，这并不合理，不应该太割裂地考虑问题，而应该从更整体和广泛的角度考虑。我的想法是从 ArcoSite 这个产品出发，我们所有要推进的事情都应该包含业务、技术、品牌三个方面。业务层面面向的是我们的产品要做成什么样的，这在产品的孵化期是最最重点的事项，很多大版本的“主题”也是偏向业务层面的；技术层面面向的是我们的产品能做得有多好，很多好的地方是非功能性的，也包含团队技术能力的提升，少量大版本的“主题”是关于技术层面的，产品增长期会更多地关注这块；品牌层面面向的是外部声望，别人是怎么认知我们的产品的，虽然在产品增长期之前，我不会规划大版本的主题是关于品牌层面的，但不代表这段时间不会做相关的工作。以上三个方面都是在制定 OKR 时需要关注的，有可能三者工作量不均衡，有的多有的少，但是我们立体思考要推进事项时不可缺少的内容。
好了，我的双月 OKR 基本就写完了。