产品的边界
我听过一句话，非常振聋发聩：“中台产品需要定义的是自己不做什么，而不是自己能做什么。”
不光是中台产品，很多平台型产品在对接客户时，为了留住客户，总是尽可能地满足客户的需求。这有什么问题呢？有两个问题，一是需要花费大量的时间资源去开发定制的需求，二是最终产品形态与客户的业务绑定极深。
对于第一个问题，这是一个慢性自杀的过程。对于产品的迭代和发展，时间是极为宝贵的。在一段时间里，我们做了这些事，就不能做另外一些事。我们自己对于产品的发展有自己的 roadmap 和愿景，如果为了留住这个用户，我们多做了很多不那么通用的功能，那么这段时间对大多数客户，对我们业务本身是没有价值的。甚至如果这个重点客户支持失败了，那么基本上我们产品也就完蛋了。反过来，如果一开始就放弃这个客户，那么我们损失的就只有这一个客户，换来的是几个月专心打磨规划中的功能，以获取更多的用户。
可能有人会质疑，脱离用户做产品，怎么可能获得成功！我认为在产品的孵化期，我们有太多的功能要完善，细节要打磨，过早地与目标用户接触，反而容易让用户流失。而在基本功能完善之后再大量接触用户，这时用户的声音才有可能对我们是有帮助的。
对于第二个问题，这是一个走钢索的过程。与客户的业务不耦合，这样的产品才能面向更广泛的用户。所有的 toB 软件都是这样说的，想去教育用户，但都不是这么做的，全去做定制，所以 toB 很难做。我们不说 toB 那么远，只说公司内部的中台，如果一个中台能够与业务部门的需求强绑定，那么中台的价值就只会在这一个业务上体现，从公司的角度看，这个中台就没有存在的意义，最终一定会被业务团队吃掉。为啥说是走钢索的过程，是因为本来可能有一条大道可以走，随着与业务部门的耦合越来越深，可走的路就越来越窄，最终可能像走在钢索上，进退两难：业务成，自己被吃掉，业务不成，自己被干掉。